[筆記] 橫向領導：不是主管，如何帶人成事？
透過11個重點，探索問題與解決方案時，我們需要深入理解真實需求、管理期望落差、避免過度干預、鼓勵自主解決、重新審視問題、謹慎決策、接受改進、並預見解決方案可能帶來的後續挑戰。
先說結語
看完這本書後，我發現更多是在幫助自己理清目標。感覺就是，當你把自己的方向搞清楚了，自然能引導他人一起前進。
如何訂定目標的
首先，訂定目標時必須注意目標的適當性。如果目標過於遙不可及，可能會削弱你的驅動力，讓你覺得難以實現；但如果目標過於接近，則可能會忽略更大的視野與全貌。因此，作者建議將目標區分為長期、中期和短期三個層次。
1. 長期目標
長期目標應該是啟發人心的，是你最終希望達成的宏大願景。這種目標具有高度的激勵性和方向性，它會引導你朝著更遠大的未來努力。訂定長期目標的過程中，你需要考慮這個目標是否足夠有挑戰性且能夠激勵自己長期投入。
2. 中期目標
中期目標則是連結長期目標和短期目標的重要橋樑。它的特點是必須符合「可量測」的標準，意思是它需要產生實際的價值或成果，而不僅僅是完成部分任務。例如，如果你的長期目標是建設一座橋，那麼中期目標不是只建設一部分，而是寬度一半的橋，類似於MVP（最小可行性產品）的概念。透過這樣的中期目標，你可以衡量自己是否在朝著長期目標穩步前進，並且從中獲得具體的成果。
3. 短期目標
短期目標則是最具操作性的階段，能夠幫助你確定每天該做什麼、下一個小時該做什麼。短期目標應該具體而可行。
每一個短期目標都應指向中期目標，而所有中期目標最終則會指向長期目標。這樣的安排可以確保每個階段的工作都能夠有效推動你達成最終的願景，讓事情做起來更順暢且具有系統性。
對於看似不重要的任務，也應該有明確的目標
當接收到上司的指示或同事的請求時，不應該只是執行，而是要進一步了解每個任務背後的目的。
例如，當老闆要求我們去拿報紙，我們不應該僅僅去完成這個表面的任務，而是應該主動詢問：「需要報紙的原因是什麼？」，而不是盲目地執行任務。
同樣地，當我們請求他人協助時，也應該提供完整的背景資料，並清楚解釋我們目的。
使用多角度看待問題
- 自身的立場：首先，應從自己的角度出發，思考問題對自己有什麼影響，如何看待這個問題，並釐清自己的需求與目標。
- 對方的立場：接著，我們應假設自己是對方，或是與問題有利害關係的其他人，思考他們會如何看待這個問題，可能關心的重點或擔憂是什麼。這可以幫助我們更全面地理解對方的想法，避免僅從自我出發進行片面的判斷。
- 第三者的視角：最後，從一個旁觀者的角度來審視問題，這就像是舞台下的觀眾，既不屬於自己也不屬於對方的立場。這個視角能讓我們更客觀地看清問題的全貌，並避免思維上的盲點。
如何解決問題：始於資料終於行動
- 資料收集：這是解題的基礎，我們所有的推理必須依賴資料進行。因此，收集資料的過程非常重要。我們不僅要收集自己觀察到的資訊，也要綜合來自對方和第三方的觀點。
- 推理分析：推理階段是將收集到的資料進行邏輯上的連結與分析。我們必須根據資料推導出各種可能的結論，並持續檢視推理過程中的變化，因為資料的不同可能導致推理方向的改變。
- 結論與行動計畫：在完成推理後，我們得出的結論應該是基於邏輯推演出的結果。如果你覺得這樣子的結論禁不起檢驗，可以再回到找資料的步驟重新開始。
制定行動計畫時，先發散再收斂
- 產生想法：在這個階段，不應該急於評判想法的好壞，重要的是讓頭腦保持開放。例如，當你考慮如何從高雄前往台北，可以列出各種可能的方案，無論是火車、高鐵、客運、甚至走路等，不要立刻對這些想法下定論，而是單純地進行發散式思考。
- 評估想法：接下來，對於所有產生的想法，進行優劣勢的評估，考慮各方案的可行性、成本及可用資源，並根據實際情況篩選出最適合的方案。
- 執行並重新評估：選出方案後，開始執行計畫。同時，根據實際情況進行調整，必要時，將執行中遇到的問題或結果納入重新評估的範疇。
系統性思考
資料 問題 分析 可能的原因 方向 可能的解決方案 下一步 接下來的步驟
花時間思考？花時間行動？
作者覺得必須結合在一起，並非選擇其中之一，而是強調多次循環的過程，類似PDCA（計畫、執行、檢查、調整）或敏捷開發的模式。具體來說，這個過程可以分為以下幾個步驟：
- 準備：先進行一定程度的思考，確定當前的目標與行動方向。
- 快速行動：不需過度停留在思考階段，迅速採取行動。
- 總結反思：行動後，及時停下來進行總結，評估行動結果。
- 調整並重複：根據新的資訊或結果，調整計畫，進行下一輪的行動與思考。
這個過程可以類比為游泳的動作：先抬頭看目標（思考），再進水前進（執行），再上來呼吸總結（反思），然後繼續往前。透過這種不斷的循環，我們可以避免陷入長時間思考或行動停滯的狀態，並隨時根據新的資訊進行調整，讓整個計畫保持靈活與滾動式的更新。
提供建議時要把自己當內閣
應清楚表達這是選項而
非命令。你站在旁觀者的角度，描繪可能的途徑供對方選擇，就像內閣官員向總統提供建議，而非強制執行某個方案。這樣能尊重對方的決策權，促進更有效的溝通。
提升合作意願：讓對方參與決策，激發主動性
當邀請別人做事或分配工作時，讓對方參與決策能提高他們的意願。人們更願意執行自己決定的事情，而不是被動接受指派的任務。