[筆記] 《管理者每天精進1%的決策躍升思維》
這本書探討管理者的日常工作。
簽核單的真正價值：提醒與加值的藝術
繁忙營運中的重要指標
在企業日常營運中，事情繁多、瞬息萬變。簽核單除了是一項基本的工作工具，更是一個重要的警訊與參考指標，能夠反映出許多問題的蛛絲馬跡。
然而，簽核的真正價值，取決於主管是否能深入了解背後的問題，而不僅僅流於表面的檢視。
簽核的目標：解決根本問題
主管在簽核時應以「產生行動」為最終目標，而不是僅僅完成一項形式上的程序。
每一次的簽核，應該聚焦於處理背後的根本問題，並尋求改善的契機。這種轉變，能讓簽核不再僅是管理上的控管或「橡皮圖章」行為，而是真正為公司營運增值的關鍵步驟。
簽核的價值在於創造聯想
最有價值的簽核過程，是在於能夠啟發多元的聯想。主管在簽核時，應以「提醒」與「加值」的角度出發：
- 提醒：提醒流程中的問題或潛在風險，提出具建設性的建議。
- 加值：透過賦予更高的價值，讓簽核內容為團隊提供更具方向性和效率的支持。
這樣的簽核方式，不僅提升了流程的流暢度，更能為組織營運增添效能與附加價值。
反思日常工作中的價值提升
回到自己的工作場景，這種思維方式也可以應用於像是 Code Review 等日常作業中。有時我們可能只是簡單地完成一個動作，但卻忽略了如何為這件事帶來更高的價值。
每一次的操作，都是一個提升的機會。
結語：讓簽核成為助力而非形式
簽核不該是單純的控管工具，而是能夠促進組織成長的關鍵環節。透過「提醒」與「加值」，主管可以讓簽核單的價值得以最大化，進一步為公司營運帶來長遠的助力。
避免盲從：情報與決策的核心原則
資訊不能只信單一來源
書中提醒我們，收集資訊時不要依賴單一來源。
即使提供者無惡意，他的觀察角度可能產生偏差，導致對你不利的結果。直接採用單一情報可能引發問題，因此需要多方查證，並預期不同意見可能存在差異。
謹慎處理外部建議
面對外部意見時，不能照單全收，因為立場不同可能影響建議的可靠性。
如果要實施新的政策或建議，應該先進行小規模試行，避免一次全面採用，降低風險。
結語：多驗證，少盲從
多問、多查證，才能降低錯誤判斷的機率。試行是驗證的好方法，讓決策更安全、更穩健。
活用專案小組，解決難解問題
專案小組的產生：
- 可採用召集人制度。
- 由總經理、執行長等高階主管挑選召集人，再由召集人自行組建團隊。
- 召集人可找底下部門的人來協助。
- 最高主管需尊重召集人，事先溝通，並親自投入足夠的時間參與會議，
讓召集人站台，才能成功。 - 在
環境複雜、接班不容易的公司，專案小組是一個有效方式。
傳統的建制與指揮系統：
- 傳統各部門只管自己的事，有時造成瓶頸。
- 在公司有新的需求產生時，建立專案小組、打破建制，
可以在不擴增人力下解決難解問題。
掌握漏洞提問技巧，洞察應徵者反應
提問技巧：
- 從開放式問題開始，再從應徵者的回答中詢問各項細節。
- 層層切入、抽絲剝繭，引導他實問實答，才能真正看出他的本質。
- 如何確定對方實問實答？可把握
「情況、行動、結果」三段法，逐步問清楚。 - 仔細聆聽應徵者是否有條理地描述細節，就知道他是否說出真正的經歷，或是只是具備一些相關知識。
- 主管要留意
聆聽弦外之音，或應徵者在回答時，不經意說出的經歷與價值觀。
結論：
要達到最佳面談效果，不能單純提問，必須掌握漏洞提問的技巧。- 有「優質的面試」，內部同仁就是最佳的人才庫。
主管需要持續面談、關心、了解，輔導內部人才，通常會優於對外挖角。
藉面試掌握應徵者本質，重視內部人才
主管面試：
- 要仔細揣摩應徵者的本質，因為
本質不容易改變，專業能力反而容易培養。 - 透過漏洞提問的方法，觀察應徵者的反應，來得出結論。
內部同仁才是公司最重要的資源。- 主管應勇於拔擢，讓同仁在較高的職位上累積經驗，繼續成長。
變通管理：原則下必有例外，制度是活的
不為了防弊，喪失更多的興利契機：
- 不應因為「5%錯誤的人、事、物」，
制定讓95%好人、好方便的規定。 - 應針對製造錯誤的人，訂定「例外管理」機制。
- 舊的規定來自舊的環境，
應隨環境調整，才能創造更大效益。
別因害怕犯錯而裹足不前：
主管為了5%的錯誤案例，把工作收回來，反而卡住了發展。- 人們常因一次失敗就全面否定未來的嘗試，其實未必如此。
一旦被蛇咬就不再嘗試，會喪失許多正面的互動契機。
「人」的事情永遠應該排在第一順位
找到對的人，事情會順利解決，所以人比事重要。
- 主管常說：「我很忙，沒有時間面試。」但
沒有聘用好人才，情況只會更糟。 - 每位主管都忙，差別只在於
優先順序。 「處理人的問題，永遠應該優先於處理事情」。- 找到對的人，主管的時間也能空出來做更多策略思考。
第一個迷思：
- 把面試的重要性看輕了，置於其他會議之下。
對待基層面試若輕率以對，容易錯失人才。
第十六種：執行力、責任心、使命必達、執著
第十五種：適應能力、可塑性高、做什麼像什麼
第十四種：決策能力、溝通協調力、說服力
妥善設計問題，不要貪多，通常問問題可以確認一到三項能力
-
「上一次您必須在時間緊迫情形下完成工作，是什麼時候？您當時怎麼做？」
→ 可同時了解：抗壓性、自我激勵、壓力管理、應變能力、危機管理 -
「您參與過規模最大的專案是什麼？」
→ 可確認：PDCA管理循環、專業管理、組織能力、整合能力、團隊合作、團隊精神、系統性思考、邏輯性思維