[筆記]《數值化之鬼》
確實，數字不是全部，但是擁有三十年以上老經驗的人說出這句話的時候，跟剛進公司第一年新人說出這句話，其實背後意義是截然不同的。
說出「數字不是全部」的心態差異
- 對於老經驗的人來說，他非常的奮力工作，做出成果，把工作做到極致之後，也就是把所有能夠追求的數字都做完之後，進而才領悟到數字不是全部，然後才去做自己更值得去做數字無法描述事情之外的事。
- 對於新人來說，他如果講出這句話，可能就是會導致說，可以數值化的部分都還做不好，就想要去做一些無法數值化的東西，那就代表是其實全部都很難做好。
每一天都要數字化思考
書中提到一個我覺得蠻有趣的觀點：
- 不是只有年度計畫要數字化。
- 不是只有報告的時候才用數字化來表達。
- 而是在記錄每一天、回顧每一天的時候，就試著運用數字來回顧，思考一整天的行動，讓自己的發言裡面帶有數字。
這個想法真的蠻有趣的，到時候可以來試試看怎麼樣去做。
每日數字化的最大好處：
- 可以方便把大目標分解成每一天。
- 這樣子就可以優化每一天的行為。
注意: 偽裝成數值化的假數字
書中有提到一些「什麼什麼力」的說法，其實本身就無法被量化。
例如：
- 提升英語力
- 提升銷售力
這些說法中的10%銷售力是什麼意思？20%英語力又是什麼意思？
這個其實是假的，不能夠這樣子說，都是偽裝成數值化的假數字。
如果真的要量化這些目標，應該這樣說：
- 多益要考到800分，而不是講提升英語力。
- 讓銷售額增加15%，而不是去講提升銷售力。
數值化的盲點 - 比率與平均值
做一件事情達成率80%，但可能是完成8件，達成率50%的人可能是50件，實際上誰的績效比較好呢？
三個部門的平均數，高於平均就是好嗎？ 可能是1000,500,100，但大家的市場或規模的都不一樣，其實沒辦法相提並論。
PDCA 與計畫拆解
作者在第一章結束後，開始談論關於 PDCA 的內容。其實我們的年度計畫本身就是一個大的 Plan，而這個大的計畫其實可以被拆解成許多小的計畫，例如每週、每月的行動目標。
在這些小計畫規劃完成後，就會進入 Do（執行） 的階段，這時候就涉及到了 KPI（關鍵績效指標）。但我目前還沒有看到一個具體能回答我疑問的方式。
舉例來說，作為一名 軟體工程師，我該如何訂定每日的 KPI 呢？是用 程式碼數量、文字量，還是 提交次數？這些雖然看似量化，但並不一定合理，因為這些數據 未必與最終目標直接相關。像是程式碼可能會經過反覆修改甚至刪除，那麼光看這些數據作為 KPI 是否真的有意義？
雖然書中舉了一些例子，但我還是覺得需要更具體而實用的指引，尤其對像軟體開發這種需要創造與調整並行的工作領域來說。
KPI 是否只是數量的堆積？
書中舉例，如果半年內的 Plan 是爭取到 10 位客戶，那麼每日的 Do 就是 每天拜訪 3 位潛在客戶。
這樣的邏輯乍看之下合理，但我認為仍有疑點。因為如果只為了完成「每日拜訪 3 位」這個數字，而忽略了拜訪的 質量，反而可能會 背離最終目標。數量並不一定等同於成果。
因此我在想，KPI 應該不只是「行動的數據」，而應該是 與最終目標緊密連結的有效行為指標。
書中也提到在檢討時應該這樣想：「只拜訪了三位，沒有達成目標，下午也沒有有效率完成其他任務」，接著思考：「如何調整時間管理，讓任務更快完成？」這樣的檢討方式，比單純看數據完成率，更能導向真正的改善。
將數值化應用到實際工作中
延伸到我的實際工作，我目前有兩個目標方向：
參與或主導跨部門的大型專案（至少兩個外部部門）培養跨部門溝通與提案的組織領導能力
為了朝這些目標前進，我思考如何將行動具體數值化，拆解成每日可實行的 KPI：
Plan：
- 發起並參與
兩個以上跨部門專案 - 深入理解公司內部及外部的痛點，找出合作與改進機會
每日 KPI：
每日收集至少一個跨部門痛點（來自其他部門或自身部門）每日與至少一位外部部門同仁進行溝通（可透過電話、會議等形式），並留下紀錄與筆記
這樣的行動，目的不只是為了完成數字，而是為了 累積跨部門協作的理解與經驗，進而 提升組織溝通與提案能力。當這些行動成為習慣，我相信目標也會自然實現。
找出工作中的「變數」
分解流程，計算數字，然後反覆的問：「為什麼？」 事情可以分成「該思考的」與「想了也是白想」
什麼是「變數」？
變數指的是那些會直接影響結果的關鍵因素。當你調整這個變數，就可能改變整體表現、反應或結果。可以讓你用最小的改變，創造最大的效益。例如：商品沒賣出去，不是因為品質不好，而是因為名稱讓人無法理解它的價值，改名就能大賣。
「變數」套用到PDCA
PDCA中的C，就是要把自己的行為做檢核，看出自己的行動數據，是否對於達成P的目標有幫助，看完之後，可能就不會認為「開會的時間長度」會是「變數」，因為拉長後也沒有變化，而是可能發現「陌生開發的人數」才對最後的目標有影響。 發現有效就繼續提升該數值，發現沒效就改方法，這就是PDCA 中的A要做的。
`不是對已經做得事情隨便給意義，而是找出顯著影響結果的因素
兩種錯誤的想法
- 一切都會如同自己所想
- 靠自己的力量，永遠都無法如願成功
存在的「變數」也需要刪減
以前成功的方法，過了幾年就沒用了。別人的成功案例，對你來說只是「假設」，驗證後只是常數。
也可能因為長期累積，某工作的「變數」太多，也就是KPI 太多要顧，認知負擔太高，不容易管理與執行。
修正建議：
- 不要超過5個，減少認知負擔
- 主動意識「非變數」，避免無效行為
- 專注高效果的變數，效果低的就省去