[筆記] 《完美決定之魂》- 如何做出更好的決定
做決定很難，但不做決定也是一種決定。這本書提醒我們：決策本身就是一個不斷假設、執行、驗證、修正的循環，沒有一擊必中這回事。
一切事物都有人贊成，也有人反對
做決定之前，應先接受一件事：
真的就是有人不喜歡你做出來的決定。
就像喜歡吃的東西、喜歡去的地方，這個世界本來就是多元的。心裡預設好這一點，做決定時就不必被反對聲音所困。
人是喜歡維持現狀的生物
作者提到，人天生不喜歡改變，因此做決定時大致會出現三種情況：
- 採取行動後成功 — 最理想的結果。
- 採取行動後失敗 — 失敗也值得讚許，重點是事後思考問題在哪、如何改善。
- 什麼都不做，維持現狀 — 這個選項本身也可以接受，但關鍵在於：
要能夠明確說出「沒錯，我的決定就是維持現狀」，而不是曖昧地拖著不決定。
維持現狀本身也是一種決定，而且必須有意識地做出這個選擇。
建立假設的習慣
面臨多種選擇時，先選定其中一個方向作為假設，讓自己的選擇帶有想法，而不只是被動地對事情作出反應。
「暫且視為正確」的態度
暫且視為正確的態度是可以成立的。
就像科學研究一樣：先提出假設，再透過後續的推論、執行與驗證去檢查結果。不必等到確定答案才敢行動。
人都會犯錯
做決定時的基本前提：
人本來就會犯錯。
不需要因為害怕犯錯而不敢做決定。
拋開情緒，用理性思考
理性思考後造成的失敗，通常還有轉圜與修正的空間；但若完全被情緒左右，最後可能變成難以彌補的失敗。
想法改變是正常的
人本來就會隨著時間改變想法。五年前、二十年前的自己與現在不同，這很正常。不要因為未來可能改變想法，就不敢做當下的決定。
記錄決策前提的重要性
建議把當下做決定時的背景條件、思考原則、處理心態記錄下來。這樣未來回頭看時，可以清楚知道：
- 當時有哪些前提條件
- 後來有哪些條件改變了
- 是否有新的資訊出現
即使五年後改變了想法，整件事情看起來也會合理許多。
不要為了「一擊必中」而想太久
決策其實是一個 PDCA 循環：
- 做出決定
- 執行
- 檢查結果
- 修正調整
- 再做新的決定
計畫不可能一次就完全正確。因為覺得「必須慎重到萬無一失才敢決定」或「自己能力不足所以不敢決定」，這些心理障礙大可不必。
三個盒子的決策法
當遇到事情需要判斷時，把事情放進三個盒子裡：
1. 立刻決定的盒子
已經很明確知道該怎麼做，那就直接做。即使可能有人反對，也照樣執行。
2. 資訊不足的盒子
目前資訊不夠充分，需要再蒐集。作者強調：
蒐集資訊不是負責人一個人的工作，而是整個團隊一起取得資訊。
3. 設定期限的盒子
有些事情需要再觀察一段時間（例如市場變化、後續數據），因此先設定一個截止期限，期限到了就必須做出決定。
所有事情都應該被放進盒子裡。
沒有設定期限的事情，根本算不上工作。
不放進盒子，代表個人或組織處於停滯狀態。把事情放入盒子，就是讓自己要嘛早點貼近成功，要嘛早點貼近失敗，但至少都在往前推進。
看向未來做決定
做決定時盡量看向未來，把問題簡化成：
這個決定會讓未來的自己，或者未來的組織得到好處嗎？
有些改變短期會有陣痛，但長期能帶來更大的好處，那麼短期的陣痛是可以接受的。
也可以從未來往回推，這樣反而比較容易看清楚現在應該做什麼、現在該怎麼做決定。
提高問題的解析度
有些問題太大、太抽象，很難做決定。作者建議：
盡量把問題縮小。
縮小到能夠清楚判斷「做還是不做」、「怎麼做」。
例如，把大問題「如何改變業務部？」拆成具體的小問題：
- 應該鎖定中小企業為客戶嗎？
- 還是要往大企業擴張？
當問題轉換成具體的行動選擇後，就比較容易看出方向。同時，也要把問題縮小到自己能處理的職責範圍，才有辦法真正做出決策與行動。
提高行動量比什麼都重要
行動量提高，才比較有機會達成結果。
作者列出三個無法提高行動量的原因：
1. 目標不明確
主管只說「再努力一點」很難執行；但若說「十分鐘內完成幾個」，目標就變得具體，容易朝目標前進。
2. 害怕失敗
因為害怕失敗而不敢全力執行，最後失敗時就無法判斷是決策錯誤還是執行不力。既然做了決定，就應盡全力執行，最後再一起檢討。
3. 不認同決定
前線人員覺得主管的決策違反常識時，正確做法是：先把前線看到的資訊回報給主管；若主管聽完後仍不改變決定，還是要盡全力執行。這樣到最後檢討時，才有辦法確認是決策本身錯了，還是執行出了問題。
先行動，再調整
總結：
- 先做決定
- 盡全力行動
- 根據成果檢討
- 進行調整
不斷修正方向，慢慢逼近目標。失敗一次沒有關係，只要有改變、有持續往前推進，就不是問題。